豐田理念---成本減半
63歲的成本殺手渡邊捷昭在2005年6月接任豐田汽車株式會社社長，此前，他以為豐田服務了42年，但是渡邊捷昭野心勃勃：2005年12月20日，豐田公布2005年全球賣出了809萬輛車，2006年賣出了906輛，成功取代通用成為世界頭號汽車制造商。渡邊捷昭表示豐田在2000~2003年著重對標準成本的知識進行培訓，2000年著重對質量成本的培訓，2003年則著重從市場出發(fā)推算成本效益的培訓，?以下關于渡邊捷昭對豐田成本管理的論述：
“成本是為了提升企業(yè)的競爭力，為了明確問題所在。毋庸置疑，價格是由市場機制決定的。價格取決于市場這個客戶，以多少錢來生產則是廠商的工作。我們應該全面撕開怎樣才能低價生產出好產品，而不是想要賺多少錢，賣出多少產品。價格取決于顧客，因此能以何種低價生產決定了利潤的多少。有了這種思路，就會明白成本不是用來計算，而是用來降低的。”
“有些部長，科長并不愿意去現(xiàn)場巡視，所以如果他們想改變什么卻被車間主任斥為‘毫不知情’也無可厚非。只有車間主任認可并同意改變，生產現(xiàn)場才會變，而不是部長，科長說了算。我常常趁著晚上換班時間去現(xiàn)場，穿著牛仔褲去大家休息的地方，跟著他們說，下次準備這般變革，準備嘗試這種做法。一旦車間主任認可，工廠就會行動起來，大家的干勁也會判若兩人。”
“工廠幾乎每個月都會發(fā)生事故。每當發(fā)生事故，部長和科長都會拿著材料前來匯報情況，我聽完匯報卻依然不得要領。材料很齊全，但是我發(fā)現(xiàn)他們似乎并沒有親臨現(xiàn)場。在我親自了解后發(fā)現(xiàn)，熟悉詳細情況的是主管以下人員，作為責任人的部長和科長根本沒有親臨現(xiàn)場，只是根據材料來匯報事故和研究對策。長此以往根本無法預防事故發(fā)生，于是我根據現(xiàn)場情況反復思考對策，現(xiàn)在工廠極少發(fā)生事故。原來那些部長和科長無意間只是根據數據和材料在管理。”
“只要豐田比對方所要求的領先一步，就不會驚訝于對方的要求。即使不能積極地建議對方'可以這么做，可以那么做'， 也能制定超前的目標來推動變革價格，交貨期，質量。這樣即使對方提高要求也能應對自如。”
”豐田想要大幅度降低成本，僅靠老一套做法肯定是不夠的。豐田成本減半戰(zhàn)略的根本是杜絕浪費，發(fā)現(xiàn)浪費，消除浪費，并將其標準化。通過一系列的流程管理，將實現(xiàn)問題逐個擊破并實現(xiàn)終極目標。如果市場變化能夠等到我們實現(xiàn)終極目標當然好，但如今時不我待，想要在短期內一鼓作氣達到目的，就需要更動態(tài)地展開。”
“一開始就針對所有經費項目會比較吃力，初期可以從急需處理地部分著手，并最終針對所有經費項目進行。時代要求豐田以整體為對象來推動變革。關于什么是成本，豐田可以表述為每件產品多少錢，但是在競爭中克敵制勝的成本并非如此簡單。按照顧客期望的質量和時間，完成供貨任務，并且在成本方面也能勝出，這些是成本的條件。如果不針對所有經費項目進行全面的變革，將不可能實現(xiàn)克敵制勝的成本。”
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